Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех

Скачать Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех в форматах FB2, EPUB, DOC, PDF. Роберт Чалдини - Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех. Жанр: Прочая старинная литература, год издания 2015, город неизвестен, издатель Питер, isbn: 9785496010726.





Роберт Чалдини - Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех
Рейтинг: 2.8/5. Голосов: 191
Подробная информация:

ВАШЕ МНЕНИЕ (1) Смотреть
Название Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех
Автор
Издатель Питер
Жанр Прочая старинная литература
Город неизвестен
Год 2015
ISBN 9785496010726
Скачать книгу epub fb2 doc pdf
Поделиться

Новая книга Роберта Чалдини и соавторов – мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей. Не важно, кого вам надо убедить и в чем: начальника – поддержать идею, коллегу – помочь с проектом, клиента – сделать покупку, супруга – вынести мусор, ребенка – выполнить домашнее задание без капризов… Вопрос в другом. Что конкретно можно изменить в вашем подходе, чтобы убеждать намного эффективнее? Старые методы больше не работают. В эпоху кризиса доверия и избытка информации нужны новые технологии убеждения. Люди все чаще принимают решения, основываясь не на самой информации, а на контексте, в котором эта информация представлена. В современном мире именно маленькие изменения способны оказывать сильнейшее влияние. Изменения, которые вы сможете немедленно применить на практике. Изменения, благодаря которым ваша способность убеждать резко возрастет. Это и есть важные мелочи. Когда дело касается влияния и убеждения, именно они гарантируют успех!..



Роберт Чалдини - Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех читать онлайн

Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех. Автор книги Роберт Чалдини, название: Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех. Жанр: Прочая старинная литература, год издания 2015, город неизвестен, издатель Питер, isbn: 9785496010726.









 

Независимо от того, чем руководствуются люди, когда позволяют себе расходовать больше ресурсов, чем обычно, ясно одно. Предоставлять людям приспособления для переработки отходов, чтобы побудить их бережно относиться к окружающей среде, хотя и очень важно, но недостаточно для достижения желанного результата — особенно в тех ситуациях, когда потребляемый ресурс или бесплатен, или очень дешев. Вот что обнаружилось при исследованиях, связанных с переработкой бумаги, и это может оказаться проблемой и для вас, если вам будет нужно добиться от своих коллег экономного отношения к природным ресурсам.

Вот подходящий пример. Представьте, что вам вдруг «повезло» быть выдвинутым на звание нового чемпиона по охране окружающей среды в своем офисе, поэтому теперь перед вами стоит незавидная задача убедить своих коллег экономно расходовать бумагу, а также ввести в обиход другие способы помощи окружающей среде, такие, например, как выключать свет, покидая здание.

Представьте также, что вы предприняли для этого соответствующе меры, а именно: поставили по всему офису урны для мусора и вкрутили повсюду энергосберегающие лампы. Однако вы знаете, что эти средства могут вызвать обратный эффект, заставив ваших коллег бездумно тратить ресурсы (вместо того чтобы их экономить), поэтому вы осознаете необходимость дополнительных шагов, которые свели бы на нет потенциальный эффект расслабления. Что же это должны быть за шаги?

Ну, во-первых, вам стоит снабдить каждую урну и каждый выключатель надписью, которая утверждает, что при всей полезности повторной переработки ресурсов для окружающей среды их экономия еще полезнее. Необходимость этих надписей подтверждена последними исследованиями, которые показывают, что люди хорошо осведомлены о пользе переработки отходов, но о том, во сколько она обходится, знают гораздо меньше.

Во-вторых, вы можете воспользоваться принципом обязательства и последовательности и выдвинуть на первый план обещания, связанные с защитой окружающей среды, которые люди, возможно, давали в прошлом. Но будет еще лучше, если вы до начала осуществления своей программы сможете узнать об обязательствах подобного рода, взятых на себя людьми.

Вспомните исследование, проведенное в отелях и описанное в главе 9, в котором постояльцев просили при регистрации подписать обязательство. Этот шаг привел не только к росту количества случаев повторного использования полотенец и постельного белья, но и заставил гостей чаще выключать свет и телевизор, выходя из номера. Вот пример позитивного побочного эффекта.

Один из самых известных и наиболее важных законов при создании стратегии изменения чужого поведения — сделать изменение легким для людей. Результаты исследований, подобных описанным выше, добавляют к этому оговорку: обеспечивать людей средствами, облегчающими им изменение, хоть и очень важно, но не всегда достаточно.

Умелый субъект влияния будет учитывать, помимо всего прочего, потенциальный эффект расслабления, поэтому включит в свою стратегию некоторые небольшие меры для его устранения, которые и обеспечат итоговый успех.

11. Как увеличить производительность труда работников2

Увеличение производительности труда работников может быть проблемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы просто увеличить зарплату особенно продуктивным сотрудникам.

Другой вариант — поощрить какого-то служащего, включив его в программу участия в прибылях. Также можно обеспечить лучшим работникам общественное признание, предложив им значимые призы, например iPhone, дополнительные выходные или даже обед с президентом компании.

Хотя подобные приемы могут быть вполне эффективны, у них есть и недостатки. Например, поощряя сотрудников с помощью финансовых стимулов, вы можете создать этим новые ориентиры на будущее. Работник, который однажды получил высокую плату за выполнение какой-то задачи, скорее всего, станет надеяться, что подобные денежные поощрения ждут его и в дальнейшем, а если их не будет, его мотивация понизится. Поэтому финансовые стимулы порой могут способствовать разрушению любой внутренней мотивации служащих. Но, пожалуй, еще важнее этого соображения тот простой факт, что финансовые стимулы дорого обходятся организации.

В то же время исследования ученых-бихевиористов показывают нам, что, добавив к рецепту производительности один-единственный ингредиент, вы сможете значительно улучшить результат и притом совершенно бесплатно. Все, что вам для этого потребуется, — одно маленькое изменение, которое займет всего пять минут.

Помните Адама Гранта, профессора Уортонской школы бизнеса, которого мы упоминали в главе 6? Он полагал, что работники часто не могут реализовать свой потенциал из-за одного очень важного, но отсутствующего в их деятельности компонента: они утратили ощущение значимости и содержательности своей работы. Грант пришел к выводу, что если им напоминать о том, почему их работа важна, то их мотивация и, как следствие, производительность заметно возрастут.

Чтобы проверить эту идею, он провел исследование в колл-центре университета, работники которого занимались поиском потенциальных жертвователей в фонды поощрительных стипендий. Сначала Грант произвольно разделил служащих колл-центра на три группы. Первая группа читала истории, написанные другими служащими, которые рассказывали о личных выгодах, полученных ими от этой работы. Как правило, сотрудники писали о полученном ими пакете финансовой помощи и о возможностях для развития личных навыков и знаний, которые дала им работа. Эту группу Грант назвал «группой личной выгоды».

Другая группа читала истории, написанные студентами, которые получали стипендии как раз из средств, найденных этими служащими. Студенты рассказывали, как приобретенные знания оказали чрезвычайно положительное воздействие на их жизнь, дав им способ достигнуть желанных целей и осуществить мечты, которые в противном случае так и остались бы невыполнимыми. Эту группу Грант назвал «группой значимости задания».

И наконец, еще одна, контрольная, группа вообще не читала никаких историй. Впоследствии Грант подсчитал число твердых обещаний сделать пожертвования и реальное количество средств, собранных всеми сотрудниками колл-центра за неделю до исследования и месяц спустя.

То, что он обнаружил, было просто поразительным.

У контрольной группы и у «группы личной выгоды» результаты были практически одними и теми же до и после эксперимента: они получили примерно одинаковое количество обещаний и реально заработанных средств. А вот «группа значимости задания» за неделю добилась более чем двукратного увеличения обещаний пожертвования: они получили 23 вместо обычных 9. И реальных денег они за ту же неделю заработали намного больше: 3130 долларов вместо 1288.

Так что же такого особенного было в этом подходе, который привел к столь невероятному росту результативности? Дальнейший анализ показал: причина в первую очередь в том, что служащие, прежде работавшие без особо сильной мотивации, стали буквально рваться в бой, ознакомившись с трогательными личными историями студентов. Воочию убедившись в положительных результатах своей деятельности, они как пришпоренные принялись делать больше звонков в час, обзванивали больше людей и, как следствие, собрали больше пожертвований.

Этот опыт может послужить вам наглядным уроком во всем, что касается необходимости мотивировать других людей. Вне зависимости от того, идет ли речь о частной корпорации, работе в общественном секторе или о социальном предприятии, значимость и содержательность можно найти в любой деятельности.

Поэтому небольшое изменение, которое мы рекомендуем руководству, — это совершить несколько простых шагов, гарантирующих, что служащие не потеряют ощущения важности своего труда.

Что же это за шаги? Фирмам, которые еще не распространили у себя практику запрашивать письменное мнение клиента о том, насколько полезными оказались для него конкретный работник, продукт или услуга, мы советуем заняться этим немедленно.

Тем, кто уже практикует этот подход, сопровождая его, возможно, вывешиванием отзывов и мнений на доске объявлений, можно порекомендовать другое маленькое изменение, которое способно оказать большое влияние. Лучше не оставлять эти сведения на волю случая в надежде, что служащие поспешат их прочесть, а самому заинтересовать ими сотрудников. Точно так же, как Адам Грант в ходе своего эксперимента привлек внимание работников колл-центра к историям, связанным с результатами их усилий, любой другой руководитель может перед началом каждого рабочего совещания зачитывать отзыв какого-нибудь клиента о хорошо проделанной работе.

С учетом идей, которые мы обсуждали в главе о стратегии обязательства, еще более действенным, возможно, было бы попросить сотрудников скомпоновать свои самые любимые истории в своеобразный сборник, чтобы они сами, а не руководитель, читали их вслух.

Еще один вариант, который мог бы прийти в голову мудрому руководителю, — пригласить клиентов самих рассказать свои истории, чтобы сотрудники могли лично пообщаться с теми, кому помогли. В наши дни благодаря таким технологиям, как Skype и FaceTime, клиентам не придется даже приходить для этого в офис компании, поэтому люди, работающие, например, в Эймсе, штат Айова, легко смогут ознакомиться с результатами своей деятельности на благо тех, кто находится в Найроби, Кения.

О достоинствах этого подхода свидетельствует все то же исследование Адама Гранта, который дал сотрудникам колл-центра возможность встретиться со студентами лицом к лицу и услышать их истории, которые мощно сказались на мотивации и способствовали успеху.

Сферы применения этой важной мелочи бесчисленны. Так, фармацевтические компании могли бы постоянно напоминать своим коммерческим представителям о значимости их труда для пациентов, прося последних описывать, как улучшилась их жизнь благодаря применению того или иного лекарства. Социальные работники и помощники по дому будут, вероятно, чувствовать себя более нужными, если станут из первых рук узнавать, насколько благодаря им переменилась жизнь их подопечных.

Наконец, подводя итог своим опытам в колл-центре, Грант описал один грустный плакатик, который видел над чьим-то столом. Он гласил: «Хорошо сделать свою работу — это как обмочить темные штаны. Возникает теплота, которую замечаешь только ты». Так что вполне возможно, что самое простое, но в то же время самое важное изменение, на которое может пойти руководитель, — это просто говорить «вы молодцы» своим служащим, если они делают доброе дело.

2 Время приготовления: пять минут.

12. Чего следует избегать, чтобы принятые решения приводили к успеху

В 1973 году Барри Диллер, вице-президент отдела американской Телерадиовещательной компании (ABC), занимающегося программами, показываемыми в прайм-тайм, уплатил рекордную сумму за право показа одного фильма. Он выложил 3,3 миллиона долларов за то, чтобы телезрители по всей стране увидели фильм «Приключения Посейдона».

Удивляет не только громадность суммы (5,3 миллиона в сегодняшних долларах). Еще до начала переговоров о сделке Диллер знал, что потеряет на ней по крайней мере 1 миллион долларов, и это выглядит еще более странно.

Но что заставило руководителя, имеющего многолетний опыт работы в телепроизводстве, заплатить больше, чем он должен был, чем хотел и даже больше, чем необходимо? И если речь идет уже о ваших личных переговорах, то на какие небольшие изменения вам нужно будет пойти, чтобы избежать подобной ошибки?

Отвлечемся на время от телевидения 1970-х годов и переместимся в совершенно другую среду — в современную школу бизнеса. Приступив к чтению своего курса лекций на тему ведения переговоров, Макс Бэзермен, преподаватель в Гарвардской школе бизнеса, в первый же день провел интересный эксперимент. Он вынул из своего бумажника купюру в 20 долларов и выставил ее на аукцион. Любой студент мог принять в нем участие при условии соблюдения двух правил. Каждый раз можно было повышать ставку только на один доллар, а участник, занявший второе место, в качестве штрафа должен был заплатить сумму, эквивалентную его последнему предложению, не получая ничего взамен. Аукцион начался, и все быстро стали поднимать руки, надеясь по дешевке приобрести наличные деньги. «Всегда одно и то же, — комментирует Бэзермен этот момент. — Все начинают азартно предлагать цену». А потом происходит интересная вещь.

По мере того как цена купюры начинает приближаться к 14–16 долларам, всякий претендент на нее внезапно осознает, что не он один надеется урвать куш. Люди вдруг перестают поднимать руки, засовывают их поглубже в карманы, и по мере того, как претенденты отказываются делать ставки, в игре остаются только два самых высоких предложения. И в этот момент происходит нечто действительно интересное. Сами того не понимая, два оставшихся игрока оказываются пойманы в ловушку. Вместо того чтобы играть ради победы, они теперь играют, чтобы не проиграть.

Любому стороннему наблюдателю ясно, что претенденты должны сократить свои потери прежде, чем аукцион выйдет из-под контроля. Но они редко так поступают. Бэзермен утверждает, что он провел более 200 таких аукционов — и только в одном случае игра закончилась прежде, чем ставка достигла 20 долларов. Иногда купюра в 20 долларов продается более чем за 100 долларов. А однажды она была продана за рекордные 204 доллара!

Почему так происходит? Вероятно, во время аукционов Бэзермена имеет место совокупное воздействие двух важных принципов убеждения, влияющих на поведение претендента на победу.

Первый принцип — это обязательство и последовательность (его суть заключается в том, что если человек берет на себя даже небольшое обязательство, то под влиянием собственного чувства долга и внимания со стороны остальных он чувствует себя обязанным его выполнить).

Вступить в аукцион Бэзермена можно было, имея всего лишь 1 доллар, — обязательство достаточно небольшое, поэтому многие готовы были его принять. Неудивительно, что большое количество людей поднимало руку. Приращение ставки всего лишь на 1 доллар подстегивало желание претендента быть верным своему обязательству. Он словно говорил себе: «Я уже предложил доллар, так что если я подниму цену еще на один, то ничего страшного». Конечно, он быстро осознавал, что не он один участвует в аукционе, да и борьба идет за ограниченный ресурс (не забывайте, что только один человек мог успешно предложить цену за купюру в 20 долларов). И тогда начинал действовать второй принцип убеждения: на первое место выходило не желание победить, а потребность избежать проигрыша.






Похожие книги

Комментарии

  1. Нравится 0
    14.07.2017, 18:38
    Гости

    Прочитал я книгу Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех.

    Скажу вам честно, где-то до половины книги еле дошел. Оставшуюся часть посмотрел лишь заголовки и быстрым чтением сканировал страницы.

    У меня создалось впечатление, которое можно сравнить с тем, будто купив плитку шоколада, вы позже обнаруживаете, что срок годности ее истек. Более того, в содержании продукта вы увидели, что вместо масла какао-бобов в нем использовали его заменитель – соевый летицин. Причем не из натуральной сои, а искусственный его заменитель.

    Книги  по психологии, в частности те, которые касаются методам воздействия на других людей, вызывают особый интерес у читателей. Каждый хочет себя почувствовать себя этаким знатоком человечески душ и влиять на них с целью достижения своих целей. Стать крутым перцем! В этом я не вижу ничего плохого. Это естественное желание.

    Что можно сказать по поводу книги Роберта Чалдини?

    Я всегда с предостережением относился к психологическим рекомендациям авторов из-за бугра. Особенно к их практическому применению в реальной жизни. Что может полезного рекомендовать российскому читателю человек, который не знает наш менталитет. Это не рецепт приготовления шарлотки. Это психология русского человека. Федор Тютчев еще писал: «Умом Россию не понять, Аршином общим не измерить...»

    Надо сказать, что сам Роберт Чалдини тут ни при делах. Я имею в виду то, что именно эта его книга приобрела популярность, в том числе и у нас в России. По моему мнению – это чисто коммерческий проект, рассчитанный на американских домохозяек, желающих убедить своих мужей вовремя выносить из дома мусор.  Раскрученный на западе материал легче адаптировать и применить у нас. Реклама, умеющая убеждать, сделала свое дело.

    Вернемся к содержанию книги. 50 способов убеждения. Там есть удивительные пункты (способы) убеждения. Приведу только пару примеров из книги.

    «Авторитетность — основной фактор, заставляющий людей (особенно в ситуациях, когда они сомневаются) следовать советам и рекомендациям человека, которого они воспринимают как личность компетентную и заслуживающую доверия». Кто бы сомневался в этом?!

    Ещё там есть чудесные открытия про одежду человека, делающего кому-то замечание. Если он одет в униформу, особенно, если это будет форма охранника – делает замечания убедительней. Написали бы лучше ещё о форме полицейского. И убеждать тогда вообще никого не надо будет!

    О самой книге написал немного. Каюсь. Не велите казнить! Не хочу портить аппетит перед чтивом.  Пусть каждый сам решает о пользе этого чтения. Хотя надо сказать, что из любой книги всегда можно взять что-то полезное для себя. Особенно, если вы только начинаете интересоваться прикладной психологией. У отечественных авторов, кстати, тоже много есть книг на эту тему.

    У меня есть одно ясное понимание. Для того чтобы стать классным менеджером продаж, писать настоящие продающие тексты и уметь убеждать людей, надо всего лишь иметь не многое – просто хорошие продающие и убеждающие мозги!

     





Информация
Оставлять комментарии к книгам могут только члены клуба. Авторизуйтесь чтобы получить возможность оставлять комментарии.